Dari Universitas yang Sibuk Melakukan Aktivitas Menuju Universitas yang Membuktikan Hasil, Manfaat, dan Dampak
Oleh: Prof. Yulianto, M.S
Dosen Pascasarjana FISIP Unila
UNIVERSITAS Lampung tidak kekurangan kegiatan. Pendidikan, penelitian, pengabdian kepada masyarakat, kerja sama, internasionalisasi, digitalisasi, pengembangan sumber daya manusia, pembangunan infrastruktur, hingga berbagai program inovasi telah menjadi bagian dari aktivitas universitas. Persoalannya bukan lagi seberapa banyak kegiatan yang dapat dilakukan, tetapi seberapa jauh seluruh kegiatan tersebut menghasilkan kinerja, perubahan, manfaat, dan dampak yang dapat dibuktikan.
Di sinilah tantangan utama kepemimpinan Rektor Unila ke depan.
Renstra Unila 2025–2029 telah memberikan arah melalui visi “Universitas Berkelas Dunia, Unggul, dan Berkelanjutan”, dengan agenda pendidikan unggul, lulusan berdaya saing global, riset berdampak, pengabdian inovatif, kemitraan global, dan tata kelola berkelanjutan. Di sisi lain, kebijakan pengukuran kinerja perguruan tinggi semakin menekankan pentingnya outcome, hilirisasi, pemanfaatan hasil kerja sama, kontribusi terhadap pembangunan berkelanjutan, dan dampak bagi masyarakat.
Karena itu, Renstra tidak seharusnya diperlakukan hanya sebagai dokumen perencanaan dan IKU bukan sekadar instrumen pelaporan. Keduanya harus menjadi modal kerja strategis Rektor untuk menggerakkan transformasi Unila.
Dari Mengelola Kegiatan Menuju Menghasilkan Kinerja
Dalam pola pengelolaan universitas yang berorientasi administratif, keberhasilan sering kali dilihat dari terlaksananya program, terserapnya anggaran, dan tersusunnya laporan. Pola ini memang penting untuk menjaga akuntabilitas, tetapi belum menjawab pertanyaan yang lebih substantif: apa yang berubah karena program tersebut?
Karena itu, logika pengelolaan perlu bergeser dari: Kegiatan → Program → Anggaran → Laporan menjadi: Kegiatan → Target → Indikator → Kinerja → Outcome → Dampak.
Perubahan ini sangat penting. Universitas tidak lagi cukup mengatakan bahwa suatu kegiatan telah dilaksanakan. Universitas harus mampu menjelaskan tujuan strategis kegiatan tersebut, target yang hendak dicapai, indikator keberhasilannya, hasil yang diperoleh, serta perubahan yang ditimbulkannya.
Misalnya, Unila menghasilkan sejumlah besar penelitian. Ukuran keberhasilannya tidak berhenti pada jumlah penelitian atau artikel yang diterbitkan. Pertanyaan strategisnya adalah: berapa penelitian yang menghasilkan inovasi, digunakan pemerintah, dimanfaatkan industri, menyelesaikan persoalan masyarakat, atau menghasilkan nilai sosial dan ekonomi?
Di sinilah Rektor harus berperan sebagai pengarah strategis. Setiap program perlu menjawab dua pertanyaan sederhana: persoalan apa yang hendak diselesaikan dan target strategis Unila mana yang hendak dicapai?
Dari Kegiatan Menuju Target yang Terukur
Tahap berikutnya adalah memastikan bahwa kegiatan benar-benar menghasilkan target.
Renstra Unila telah menyediakan sejumlah target yang dapat menjadi basis pengelolaan kinerja, antara lain target lulusan bekerja, melanjutkan studi atau berwirausaha sebesar 92,29%; mahasiswa mengikuti pembelajaran di luar program studi sebesar 35%; keluaran dosen yang memperoleh rekognisi internasional atau diterapkan sebesar 1,8 keluaran per dosen; 52% dosen berkegiatan tridarma di luar Unila atau menjalankan peran eksternal; 48% dosen memiliki sertifikasi kompetensi/profesi atau terdapat pengajar praktisi; 55,7% mata kuliah menggunakan case method atau team-based project; indeks kepuasan 4,5; predikat SAKIP AA; dan PNBP Rp750 miliar pada 2029.
Angka-angka tersebut tidak boleh berhenti sebagai target di dalam dokumen Renstra. Rektor perlu membangun sistem manajemen kinerja yang menurunkan target universitas menjadi target fakultas, program studi, unit kerja, bahkan individu sesuai kewenangannya.
Contohnya adalah target lulusan bekerja, melanjutkan studi, atau berwirausaha. Pencapaian target tersebut bukan hanya tanggung jawab program studi. Ia merupakan hasil dari sebuah ekosistem yang menghubungkan universitas, fakultas, program studi, kurikulum, pengalaman praktis mahasiswa, Career Center, alumni, dunia kerja, dunia usaha, dan mitra.
Dengan demikian, Rektor harus membangun sistem yang menghubungkan: Target → Fakultas → Program Studi → Kurikulum → Pengalaman Praktis → Career Center → Alumni → Dunia Kerja → Lulusan.
Keberhasilan akhirnya bukan sekadar berapa banyak lulusan yang dihasilkan, tetapi apa yang terjadi pada lulusan setelah meninggalkan kampus.
Dari Target Menuju Outcome
Pencapaian target belum merupakan tujuan akhir.
Universitas dapat mencapai target jumlah lulusan, jumlah publikasi, jumlah kerja sama, maupun jumlah kegiatan. Namun pertanyaan berikutnya adalah: apa perubahan yang terjadi sebagai akibat dari pencapaian tersebut? Inilah perbedaan antara output dan outcome.
Output adalah sesuatu yang dihasilkan universitas. Outcome adalah perubahan yang terjadi karena output tersebut.
Seribu lulusan adalah output. Tetapi lulusan yang memperoleh pekerjaan relevan, memiliki penghasilan, mampu berwirausaha, melanjutkan pendidikan, dan memiliki kompetensi yang dibutuhkan dunia kerja merupakan outcome.
Demikian pula penelitian. Seratus artikel ilmiah merupakan output. Tetapi ketika sebagian penelitian digunakan pemerintah untuk memperbaiki kebijakan, digunakan industri untuk meningkatkan produk atau proses, diterapkan masyarakat untuk menyelesaikan persoalan, atau dikembangkan menjadi inovasi yang menghasilkan nilai sosial dan ekonomi, maka penelitian tersebut telah menghasilkan outcome.
Karena itu, pertanyaan kepemimpinan Rektor harus berubah:
Bukan “berapa penelitian yang dihasilkan?”, tetapi “berapa penelitian yang digunakan?”
Bukan “berapa kerja sama yang dimiliki?”, tetapi “apa yang dihasilkan dari kerja sama tersebut?”
Bukan “berapa lulusan yang dihasilkan?”, tetapi “apa kontribusi lulusan setelah mereka meninggalkan Unila?”
Dari Outcome Menuju Impact
Tahap yang lebih tinggi adalah dampak.
Outcome dapat berupa perubahan langsung pada mahasiswa, lulusan, mitra, atau penerima manfaat. Impact menunjukkan perubahan yang lebih luas, lebih panjang, dan lebih berkelanjutan.
Di sinilah Unila harus mulai melihat dirinya bukan sekadar sebagai perguruan tinggi yang berada di Lampung, tetapi sebagai institusi pengetahuan yang memiliki tanggung jawab terhadap pembangunan Lampung, Indonesia, dan masyarakat global.
Penelitian mengenai kemiskinan, misalnya, tidak berhenti pada publikasi. Jika hasil penelitian menghasilkan model pemberdayaan yang diterapkan pemerintah daerah, meningkatkan pendapatan masyarakat, mengembangkan UMKM, dan berkontribusi terhadap pengurangan kemiskinan, maka pengetahuan telah bergerak menjadi solusi dan kemudian menjadi dampak.
Demikian pula penelitian pertanian. Teknologi yang dihasilkan Unila menjadi lebih bermakna ketika diterapkan petani, meningkatkan produktivitas dan pendapatan, serta berkontribusi terhadap ketahanan pangan.
Rangkaian inilah yang perlu dibangun: Pengetahuan → Solusi → Penerapan → Perubahan → Dampak → Public Value.
Dengan demikian, universitas berdampak bukanlah universitas yang melakukan lebih banyak kegiatan. Universitas berdampak adalah universitas yang mampu membuktikan bahwa kegiatan dan pengetahuannya menghasilkan perubahan nyata di luar kampus.
World-Class: Konsekuensi, Bukan Sekadar Status
Visi Unila sebagai universitas World-Class, Excellent & Sustainable harus dipahami sebagai proses, bukan sekadar status.
World-Class tidak dibangun terutama melalui pencitraan, tetapi melalui kualitas pendidikan, penelitian, inovasi, tata kelola, jejaring internasional, dan dampak yang memperoleh pengakuan global.
Perjalanannya dapat dibangun secara bertahap: Kualitas Lokal → Rekognisi Nasional → Kolaborasi Internasional → Rekognisi Global.
Kualitas lokal merupakan fondasi. Unila harus terlebih dahulu mampu membuktikan keunggulannya melalui pendidikan, penelitian, inovasi, pengabdian, tata kelola, serta kontribusi terhadap persoalan Lampung dan Indonesia. Dari fondasi tersebut kemudian dibangun rekognisi nasional dan diperluas melalui kolaborasi internasional hingga menghasilkan pengakuan global.
Dengan demikian, World-Class bukan titik awal. Ia merupakan konsekuensi dari kualitas dan dampak yang konsisten.
Excellent: Unila Harus Memiliki Identitas
Menjadi unggul tidak berarti menjadi salinan universitas lain. Unila perlu menemukan bidang yang menjadi identitas dan pembeda institusionalnya. Kekuatan tersebut dapat dikembangkan dari karakteristik Lampung dan kebutuhan pembangunan nasional, antara lain pertanian dan pangan, lingkungan, kesehatan, kelautan dan pesisir, energi, teknologi, pemerintahan, serta budaya lokal.
Namun, Unila tidak harus menjadikan semua bidang sebagai unggulan sekaligus.Yang diperlukan adalah fokus, konsistensi, investasi akademik, dan kolaborasi lintas disiplin. Pertanyaan strategis Rektor bukan “bagaimana membuat semua bidang menjadi unggulan?”, tetapi:
“Dalam bidang apa Unila ingin dikenal dan diakui secara nasional maupun internasional?”
Jawaban terhadap pertanyaan tersebut akan menentukan prioritas investasi SDM, penelitian, laboratorium, infrastruktur, kemitraan, dan internasionalisasi.
Sustainable: Keunggulan Tidak Boleh Bergantung pada Rektor
Ukuran keberhasilan kepemimpinan Rektor yang paling penting bukan hanya apa yang berhasil dilakukan selama satu periode kepemimpinan, tetapi apa yang tetap berjalan setelah periode tersebut berakhir. Universitas yang berkelanjutan tidak bergantung pada figur.
Karena itu, Rektor harus membangun:
Sistem, bukan sekadar program.
Budaya, bukan sekadar aturan.
Institusi, bukan sekadar kepemimpinan personal.
Ekosistem, bukan sekadar proyek empat tahunan.
Transformasi harus diinstitusionalisasikan. Praktik terbaik, inovasi, kapasitas SDM, sistem tata kelola, jejaring, dan budaya kinerja harus menjadi bagian dari kemampuan permanen universitas.
Dengan demikian, keberhasilan Unila tidak berhenti ketika seorang Rektor menyelesaikan masa jabatannya. Keunggulan harus dapat diteruskan, dikembangkan, dan diwariskan kepada kepemimpinan berikutnya.
Rektor sebagai Pemimpin Transformasi
Karena itu, kepemimpinan Rektor Unila ke depan tidak cukup hanya bersifat administratif.
Rektor memang tetap harus mengelola anggaran, SDM, organisasi, dan berbagai kegiatan. Namun fungsi tersebut harus ditempatkan sebagai instrumen untuk mencapai transformasi.
Orientasi kepemimpinan perlu bergerak dari: Mengelola universitas → mengelola anggaran → mengelola kegiatan → membuat laporan menuju: Menentukan arah → membangun kapasitas → mengalokasikan sumber daya secara strategis → mendorong inovasi → membangun kolaborasi → mengukur outcome → menghasilkan impact → menginstitusionalisasikan keunggulan.
Dengan perspektif tersebut, Rektor bukan sekadar administrator universitas, tetapi arsitek transformasi institusi. Tugas utamanya adalah memastikan seluruh sumber daya Unila—manusia, anggaran, pengetahuan, teknologi, jaringan, aset, dan reputasi—bergerak menuju prioritas strategis yang sama.
Penutup: Mengubah Aktivitas Menjadi Nilai Publik
Pada akhirnya, tantangan terbesar Unila bukan bagaimana melakukan semakin banyak kegiatan. Tantangan sesungguhnya adalah bagaimana memastikan bahwa setiap kegiatan menghasilkan sesuatu yang lebih besar daripada kegiatan itu sendiri.
Pertanyaan kepemimpinan Unila harus bergerak secara berurutan:
1.Apa yang kita lakukan?
2. Apa yang kita capai?
3. Apa yang berubah?
4 Apa manfaatnya bagi masyarakat?
5. Apa dampaknya bagi Lampung, Indonesia, dan dunia?
Inilah inti transformasi kepemimpinan Rektor.
Kegiatan adalah titik awal. Target memberikan arah. Kinerja menunjukkan pencapaian. Outcome menunjukkan perubahan. Impact menunjukkan manfaat yang lebih luas. Public value menunjukkan nilai yang diciptakan bagi masyarakat.
Karena itu, World-Class, Excellent & Sustainable bukan sekadar status yang ingin dicapai Unila. Ia harus menjadi konsekuensi dari kemampuan universitas mengubah pengetahuan menjadi kinerja, kinerja menjadi outcome, dan outcome menjadi dampak serta nilai publik.
Pada titik inilah keberhasilan kepemimpinan Rektor tidak lagi diukur dari seberapa sibuk universitas selama satu periode, tetapi dari seberapa besar perubahan yang dapat dibuktikan, seberapa luas manfaat yang dihasilkan, dan seberapa kuat sistem yang diwariskan kepada generasi kepemimpinan berikutnya.
Unila tidak cukup menjadi universitas yang banyak melakukan. Unila harus menjadi universitas yang mampu membuktikan apa yang dicapai, apa yang berubah, dan apa yang diberikan kepada masyarakat.
Viva Academica
